โรคตรากตรำ (Sacrifice Syndrome): วิธีฟื้นฟูและสร้างความสัมพันธ์ที่มีอิทธิพล (Strategies for Renewal and Building Resonant Relationship)

                                                            Richard Boyatzis,PhD-Case Western Reserve University : บรรยาย

                                                                                               สุริยา  เผือกพันธ์ : ถอดความแปลและเรียบเรียง

คำสำคัญ :  โรคตรากตรำ (Sacrifice Syndrome), ความสัมพันธ์ที่มีอิทธิพล (Resonant Relationship), วงจรการฟื้นฟู (Renewal Cycle), ระบบประสาทซิมพาธิติค  (Parasympathetic nervous system) 

จากการสังเกตการวิพากษ์วิจารณ์เกี่ยวกับเรื่องนี้ ผมอยากจะชี้ให้เห็นว่า แม้ว่าเราจะอยู่ในตำแหน่งภาวะผู้นำ ที่มีความสัมพันธ์อย่างมีอิทธิพลก็ตาม สิ่งหนึ่งที่เกิดขึ้นในเวลานั้นคือ ความเครียด (Stress)  เราเริ่มที่จะทำให้เกิดอาการอย่างหนึ่งขึ้นได้ สิ่งนั้นเรียกว่า โรคตรากตรำ (Sacrifice Syndrome)

เรารู้ว่าสิ่งที่เราชอบคืออะไร เราได้ใช้เวลาในเย็นวันสุดสัปดาห์ด้วยการอยู่กับบ้านด้วยความรู้สึกว่าเหมือนมีใครมาดูดเลือดคุณออกจากตัวเรา  และเราสามารถดื่มได้อย่างอิสระ ถ้าไม่ชอบเหล้าก็อาจเป็นน้ำชา    แก่ ๆ ปัญหาของโรคตรากตรำ (Sacrifice Syndrome) ที่ผมพูดถึงนี้ นำเราไปสู่การรับรู้ทางปัญญาและรู้ความบกพร่องทางอารมณ์ ไม่งั้นเราจะไม่สามารถยืนหยัดอยู่ในสถานะภาวะผู้นำได้

                ดังนั้นมันไม่สำคัญว่า เราจะมีประสิทธิภาพเพียงใด มันจะลดน้อยลง ด้วยเหตุนี้ เราจะมาพูดถึงงานวิจัยที่มากระตุ้นระบบประสาทซิมพาธิติค  (Parasympathetic nervous system) ด้วยวงจรการฟื้นฟู (Renewal Cycle) มันเป็นวิธีการที่มาช่วยฟื้นฟูรักษาความสมดุลของโรคตรากตรำที่เกิดจาก การติดเชื้อความเครียด (Chronic stress) ที่ทำให้เราสารมารถสร้างสมรรถนะในการทำงานกลับคืนมาได้อีก

                งานวิจัยทางการแพทย์และทางจิตวิทยาช่วยให้เราเข้าใจถึงประสบการณ์ที่นำมาใช้ในกระบวนการฟื้นฟู ในระบบประสาทพาราซิมพาธิติค ตัวอย่างเช่น ในเรื่องสัมมาสติ (Mindfulness) เรารู้ว่าการทำสมาธิจะช่วยได้ในเรื่องนี้ เรามีงานวิจัยมากมายที่ศึกษาเรื่องนี้มากว่า 30 ปี ตัวอย่างเช่น ทำสมาธิเพียง 15 – 20 นาทีต่อครั้ง แต่ละครั้งจะช่วยเราได้ โดยทำอาทิตย์ละ 3 ครั้ง เมื่อพวกเขาเรียนรู้การทำสมาธิ จะเป็นการสอนเองว่า เราควรทำ 2 ครั้งต่อวัน จากการศึกษา 2 กรณี พบว่าพลังของโยคะ ก็ช่วยได้เช่นกัน

งานวิจัยสองกรณีแสดงให้เห็นถึงพลังของไท้เก๊ก (Tai Chi)  ผมเดาเอาว่า รูปแบบอื่น ๆ ของศิลปะป้องกันตัว (Martial Arts) ก็เช่นกัน สมาธิเป็นส่วนหนึ่งของศูนย์กลางของศิลปะการต่อสู้ มันไม่ใช่อยู่ที่การเต๊ะก้นกัน ผมคิดว่ามันเป็นการกระตุ้นที่พอเหมาะกับระบบประสารซิมพาธิติค สำหรับการสวดมนต์ มีการศึกษาสองกรณีที่แสดงให้เห็นว่า

เมื่อเราสวดมนต์ ด้วยรักในพระเจ้า มันจะเปลี่ยนความสนใจของเราไปสู่ระบบการฟื้นฟูถ้าเราสวดมนต์ด้วยจิตใจพยาบาทในพระเจ้า จริง ๆแล้วมันเป็นการกระตุ้นให้เกิดความเครียด

ผมคิดว่างานจำนวนมากในมาเลเซีย กัวลาลัมเปอร์ อิสตันบูลและบางครั้งในบาร์เรน เพื่อนชาวอิสลามของผมได้ทำในเวลาที่พวกเรามีประเพณี Judeo – Christian ถ้าเป็นคนที่เคร่งครัดจะทำถึงสามครั้งต่อวัน ยังไม่เต็มถึงห้าครั้ง การทำสามครั้งต่อวันของพวกเขา เป็นการทำสมาธิอยู่กับการรักในพระเจ้า อย่างไรก็ตาม นักบวชใน Judeo – Christian อยากให้เราสวดสองครั้งต่อวัน แต่พวกเราก็ลืมมันบ่อย ๆ

                                                            "Richard Boyatzis"

   (ภาพจาก https://www.google.co.th/search?q=Richard+Boyatzis+image&espv)

ดังนั้น การฝึกสัมมาสติ จะให้ผลอย่างลึกซึ้ง เห็นได้จากงานวิจัยและความนิยมของคน อีกอย่างหนึ่งผลกระทบที่เกิดขึ้นอย่างยิ่งใหญ่คือความเมตตากรุณา (Compassion) การสร้างความสัมพันธ์ด้วยความรัก มีพลังอย่างมาก เหมือนจะเป็นการกระตุ้นให้มีการฟื้นฟู การที่เรามีสัตว์เลี้ยง โดยเฉพาะสัตว์เลี้ยงที่เราสามารถให้กำลังใจมันได้ สุนัข แมว ม้า ลิง แต่ไม่สามารถทำกับปลาได้ เพราะมันอยู่กันเป็นกลุ่ม การทำเช่นนี้มันดูเหมือนว่าในการให้กำลังใจสัตว์เลี้ยงเป็นการสร้างอารมณ์ความเห็นอกเห็นใจที่มีจุดมุ่งหมายไปสู่การฟื้นฟู

การอาสาและทำเพื่อคนที่ด้อยกว่าเรา เป็นการช่วยดูแล กระตุ้นเตือน มันเป็นบางอย่างที่บ่งชี้จากผู้ให้ที่อาวุโสกว่า โดยเฉพาะคนทำงานทางสังคมและพยาบาล  ซึ่งเป็นงานอาชีพที่จะต้องให้ความเมตตาอย่างมาก  จริง ๆ พวกเขาจะต้องเหนื่อยล้ากับการให้ความเมตตา ซึ่งเป็นอาการที่จะนำไปสู่ความเครียดได้  ภรรยาของผมที่เป็นครูในโรงเรียนอนุบาลและประถมศึกษามากว่า 20 ปี ผมหมายถึง ได้สังเกตเธอบ่อย ๆ เวลาทานข้าวเย็น หรืออยู่ด้วยกันกับเพื่อนของเธอ มันน่าสนใจตรงที่ พวกเขาไม่ได้มีเด็กมากมายอะไร แต่บางครั้งจะมีความเหนื่อยล้าจากการมีเมตตากับเด็ก อะไรจะเกิดขึ้น เมื่อคุณมีเด็ก ๆ เล็ก ๆ อยู่รายรอบตัวคุณตลอดทั้งวัน

ผมเพียงต้องการอ้างถึงเพื่อเป็นการกระตุ้นเตือน เพราะว่าปกติความเมตตาช่วยเราได้ก็จริง แต่เราอาจใช้มากเกินไป รู้สึกมีความหวังในอนาคต เกี่ยวกับการกระตุ้นกระบวนการฟื้นฟูระบบประสาทพาราซิมพาติติค แม้ว่าในหนังสือ Resident Leadership ที่ตีพิมพ์ในปี 2005 ผมจะไม่ได้ใช้มัน แต่เราสามารถที่จะเน้นไปที่สัมมาสติ ความหวังและความเมตตาได้

 ในงานวิจัยในสามปีหลังมานี้ ผมคิดว่ามันได้สร้างความมั่นใจอย่างมาก ที่ทำให้เรา หัวเราะ เบิกบานและได้นำกระบวนการฟื้นฟูในร่างกายคนมาใช้ด้วย ดังนั้นสิ่งหนึ่งที่เราพูดได้ขณะนี้คือ มันเป็นข่าวดี

นั่นใช่ แม้ว่าจำนวนของความเครียดที่มีในตัวของเราซึ่งเกิดขึ้นโดยตั้งใจหรือไม่ตั้งใจก็ตาม เราสามารถบรรเทามันได้หรือทำให้มันหายไปได้ ด้วยการปฏิบัติอย่างสม่ำเสมอทุก ๆ วัน การปฏิบัติในแต่ละครั้งจะช่วยได้ในบัดนั้น โดยเราไม่ต้องรอคอยจนกว่าจะถึงวันสุดสัปดาห์และจะต้องหาอะไรที่มาช่วยในเวลาที่ พักผ่อนนาน ๆ

ด้วยเหตุผลสองอย่าง อย่างที่หนึ่งการพักผ่อนไม่ได้ช่วยให้ร่างกายฟื้นฟู เราได้พักแต่มันไม่ได้ช่วยให้มีการฟื้นฟู อย่างที่สองถ้าเราทำงาน หกสิบหรือแปดสิบชั่วโมงต่อสัปดาห์หรือทำงานหลายอย่าง (Multiple jobs) แล้วมีวันหยุดสองวัน สิ่งที่เกิดขึ้นทั้งหมดที่เราสะสมมา มันทำร้ายร่างกายและจิตใจของเรา เราจะใช้เวลาถึง 3 สัปดาห์ก็ไม่ได้ทำให้เรากลับคืนมาเป็นปกติได้

ดังนั้นสิ่งหนึ่งที่จะทำให้เรามีความหวังก็คือ การทำสมาธิประจำวัน ดังที่ผมได้ให้วิธีการปฏิบัติที่บ้านไปแล้ว

ในอีกบทเรียนหนึ่งเราจะพูดกันคือ อย่างหนึ่งเป็นสิ่งที่เราสามารถทำในที่ทำงานเพื่อกระตุ้นและเพิ่มประสิทธิภาพ การทำงาน  อย่างที่สอง เป็นสิ่งที่น่าสนใจ ถ้าสังเกตเห็นได้ว่า เราหมดความหวัง ทั้งสองมันจะช่วยให้เรามีความหวัง อย่างที่เราพูดกันในตอนต้น จะทำให้เราได้สร้างความสัมพันธ์ที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ประสบการณ์นี้จะช่วยให้เราฟื้นฟูร่างกายและจิตใจ

ดังนั้น ความเครียดเรื้อรังเป็นปีศาจติดตามตัว เป็นเหตุที่ทำให้เราลื่นไถลไปสู่ความสัมพันธ์แบบไม่ลงรอย (Dissident) แล้วปล่อยมือ (Disengage) จากคนที่เราดูแล กับเพื่อน เพื่อนร่วมงาน สิ่งแวดล้อมทางธรรมชาติ และศรัทธาของเราเอง

 ความเครียดเรื้อรังเป็นสิ่งที่ทำให้เรามีความสามารถน้อยลง ผมอยากจะเรียกร้องให้เราพิจารณา ด้วยการทำแบบฝึกหัดที่มีในบทเรียนนี้ บันทึกประจำวันว่า สิ่งที่เราควรทำจริง ๆ ในชีวิตประจำวัน ไม่ต้องรอมันจะสายไป ทำเดี๋ยวนี้ แต่ในแต่ละวันที่สิ้นสุดลง ให้กลับไปเขียนเหตุการณ์ เริ่มตั้งแต่เราตื่นนอน ไปจนถึง เข้านอน และเขียนเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในระหว่างชั่วโมงแต่ละชั่วโมงที่ทำให้เราเครียด ถูกรบกวนจากความเครียด หรือเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในแต่ละชั่วโมงที่จะนำมาฟื้นฟู หรือพูดอีกอย่างหนึ่ง สิ่งที่ทำให้คนมี ความเจ็บป่วย ผมหมายถึง ปัญหาที่มารบกวน ที่จะทำให้เราเห็นสาเหตุที่จะนำมาแก้ไขหรือฟื้นฟู สิ่งเหล่านี้มันขัดแย้งกับบางสิ่งที่ทำให้เราสนุกสนาน มีความมุ่งมั่น มีความหวัง ความเมตตากรุณา ให้ทำอย่างนี้ในแต่ละวันไปจนวันสิ้นสุดสัปดาห์

และในวันสิ้นสุดสัปดาห์ที่สองลองนั่งนึกย้อนหลังนาน ๆ แล้วถามตัวเองว่า สิ่งที่เราสามารถทำให้แตกต่างไปในแต่ละวันเพื่อเปลี่ยนแปลงไปสู่ความสมดุลคืออะไร  เพราะเราเป็นคนที่ตัดสินใจเองได้ในแต่ละวัน

ความลี้ลับของภาวะผู้นำ (The neuroscience of leadership)

                 (ภาพจาก  https://www.google.co.th/search?q=richard+boyatzis+image&espv)

                                       Richard Boyatzis PhD - Case Western Reserve University: บรรยาย

                                                                  สุริยา เผือกพันธ์: ถอดความแปลและเรียบเรียง

คำสำคัญ : เครือข่ายเซลล์สมองกระจก (The mirror neuron networks.), เครือข่ายภารกิจด้านบวก (The task positive network), เครือข่ายสังคม (Social network), เครือข่ายการไหลเวียนของเลือด (Hemodynamic sympathetic networks), ประสาทวิทยาศาสตร์ (Neuroscience)

ในบทเรียนนี้ เราจะเข้าไปศึกษาถึงความลี้ลับของระบบประสาทของผู้นำทั้งที่มีอิทธิพลกับผู้นำที่ไม่มีอิทธิพล ในคราวก่อน เราพูดถึงผู้นำที่มีประสิทธิภาพนำเราไปพบกับสิ่งที่ดีที่สุดอย่างไร ด้วยวิธีการปรับความสัมพันธ์ให้เข้ากันได้ดี คือ ใช้ค่านิยมหลักที่เป็นความหวัง ความเมตตากรุณาและความจริงใจ

สองปีที่ผ่านมา มีงานที่เพิ่งตีพิมพ์ในปีนี้ โดยร่วมกับกลุ่มเพื่อนที่คลินิคเคลพแลนด์ (Cleveland Clinic) ประกอบด้วย ดร. ไมค์ ฟิลลิปส์ เจนี สทอลเลอร์ มาร์ค โลวี (Dr.'s Mike Phillips, Jamie Stoller,  Mark Lowe.)  และกลุ่มเพื่อนในมหาวิทยาลัย ประกอบด้วย แคเธอรีน โคอินิ่งและเบรสสี่ แมทธิวและแองเจลล่า พาสาเรลลี (Katherine Koenig and Blessy Mathew and  Angela Passarelli)  เป็นงานเขียนที่พวกเราได้ไปสัมภาษณ์บุคคลสำคัญที่มีอายุเฉลี่ย 49 ปี เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงในชีวิตของพวกเขาจากผู้นำที่มีอิทธิพลและไม่มีอิทธิพล พวกเราคัดย่อมาจากการสัมภาษณ์จากเหตุการณ์เฉพาะ  6 เหตุการณ์ ที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง 6 นัยยะ ของแต่ละคนที่เกิดจากผู้นำทั้งสองบุคลิคดังกล่าว

หลายสัปดาห์ต่อมาพวกเขากลับมาและได้ไปที่ FMRI (Functional Magnetic Resonance Imaging machine) ในที่ซึ่งพวกเราได้สัมภาษณ์พวกเขาอีกครั้ง โดยแองเจลล่า พาสาเรลลี เป็นผู้สัมภาษณ์ ถึงการเปลี่ยนแปลงที่โดดเด่น และได้ถามถึงปฏิกิริยาของพวกเขาที่มี ว่าได้จดจำรูปแบบการบริหารที่มีประสิทธิภาพของผู้นำของเขาอย่างไร

ผลลัพธ์ที่ได้ เมื่อเรานำข้อมูลมารวมกัน เราได้พบความแตกต่างของความเปลี่ยนแปลงที่ทำให้พวกเราได้เข้าใจ ไม่เพียงแต่ความรู้สึกถึง การสร้างสรรค์ของผู้นำที่มีอิทธิพลแตกต่างจากผู้นำที่ไม่มีอิทธิพลอย่างไรเท่านั้น แต่ยังรู้ไปถึงการทำงานของสมองของพวกเขาด้วย หนึ่งในหลายสิ่งที่เห็นได้แน่นอน คือการทำงานของเครือข่ายเซลล์สมองกระจก  (The mirror neuron networks.)

 Richard Boyatzis  

(ภาพจาก  https://www.google.co.th/search?q=richard+boyatzis+image&espv)

หลายปีมานี้ นักประสาทวิทยาศาสตร์ (Neurosciencetist)  โดยเฉพาะ ดร. อาโคโบนี และ ดร. ริซโซแลตตี (Dr.  Iacoboni and one Dr. Rizzolatti) ได้พูดเรื่องนี้ไว้ตั้งแต่ปี 90 เรื่องเซลล์กระจกและเครือข่ายเซลล์กระจก ซึ่งหลายปีต่อมา มีคนได้กลับมารับรองและสนับสนุนการค้นพบของพวกเขาในครั้งแรกครั้งนั้นว่า เครือข่ายในสมองเหล่านี้ เป็นส่วนหนึ่งของเครือข่ายประสาท ที่ทำให้เรา เลียนแบบผู้อื่น

ตรงนั้นมีเซลล์กระจกบางส่วนอยู่ในสมอง แต่ที่มีมากที่สุดเป็นเครือข่ายเซลล์กระจก ที่ช่วยให้เราทำอย่างที่พูดถึงอยู่นี้และตั้งแต่ที่มีคนอื่น ๆ ได้พบความจริงเช่นเดียวกัน โดยจอห์น เดเสตตีและดอน บาทิสัน (John Desetti and Don Bateson.) ได้พบสิ่งที่เรียกว่า เครือข่ายการไหลเวียนของเลือด (Hemodynamic sympathetic networks) ก็ทำให้เรารู้ว่า การกระทำบางอย่างสั่งตรงมาจากสมอง เพื่อการปรับอารมณ์ให้เข้ากับคนอื่น ๆ ระหว่างเครือข่าย 2 กลุ่มนี้ เราสามารถปรับให้เข้ากับคนอื่น ๆ ได้ โดยใช้ประสาทและที่สั่งตรงจากสมอง

 มีงานเขียนทางวิทยาศาสตร์บ้างเล็กน้อย ที่ดูเหมือนจะเห็นด้วยในทำนองนั้น แต่สิ่งที่มีคุณค่าควรแก่การจดจำ คือ การสั่งจากสมองนั้นได้เกิดขึ้นเร็วมากนับเป็นหนึ่งในพันของวินาที (Milliseconds) และเกิดขึ้นนานมาก่อนแล้ว ใต้จิตสำนึก

หนึ่งในหลายสิ่งที่พบ ในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของผู้นำที่มีอิทธิพล ในชีวิตของพวกเขา คือ ที่สำคัญเป็นการกระตุ้นเครือข่ายเซลล์กระจก และเมื่อพวกเขาได้แสดงถึงการเปลี่ยนแปลงนี้  พวกเขาจะแสดงภาวะผู้นำที่ไม่มีอิทธิพล ด้วยการลดแรงกระตุ้นด้วยเครือข่ายเดียวกัน

  (ภาพจาก  https://www.google.co.th/search?q=richard+boyatzis+image&espv)

ในบทความของศาสตราจารย์โทนี แจ็ค (Professor Tony Jack) แห่งมหาวิทยาลัย Cae Western Reserve University ได้ตีพิมพ์ในวารสาร Neurolmage แสดงให้เห็นว่า เมื่อเราได้ทำการวิเคราะห์ภารกิจ ผลของการวิเคราะห์คือ ความต้องการ จำนวนตัวเลข การเงิน กายภาพ สิ่งเหล่านี้ จะช่วยกระตุ้นเครือข่ายในสมองที่เรียกว่า เครือข่ายภารกิจด้านบวก (The task positive network) มันเป็นส่วนหนึ่งที่สำคัญของหน้าที่

เป็นส่วนของสมองที่ช่วยให้เราสนใจที่จะแก้ไขปัญหา แต่เครือข่ายภารกิจด้านบวก ที่สำคัญนี้ เป็นไปได้ว่าจะถูกสกัดกั้นจากสิ่งอื่น ๆ ด้วย และในความเป็นจริง มันก็จะปฏิเสธสิ่งต่าง ๆ นั้นด้วยอย่างแน่นอน สิ่งนั้นคืออะไร

จากการศึกษาของโทนี แจ็คได้แสดงให้เห็นสิ่งดังกล่าวว่า  มันคือ สถานการณ์ทางสังคมมันจะเชื่อมต่อกับ ข้อเรียกร้องของใครต่อใครที่มีปัญหา บางคนพยายามที่จะแสดงให้ถึงผลกระทบต่อคนอื่น ๆ บางคน เรากระตุ้นเครือข่ายและวงจรที่แตกต่างกันนี้ในสมองอีกเครือข่ายหนึ่ง เรียกว่า เครือข่ายสังคม (Social network) ซึ่งมันคือองค์ประกอบของของเครือข่ายที่ถูกติดตั้งไว้ในสมองส่วนหนึ่ง

เดี๋ยวนี้คนจะรู้ถึงการทำงานของเครือข่ายทั้งสองนี้ สิ่งที่โทนีแสดงให้เห็นถึงการทำงานที่เกือบเป็นอิสระของแต่ละเครือข่าย มีบางส่วนเท่านั้นที่ค่อมกันเล็กน้อย เพื่อใช้ในการลดทอนอำนาจของกันและกัน ดังนั้น เมื่อเราใช้ส่วนการวิเคราะห์ ในการแก้ปัญหาที่เราต้องการแก้ เราก็จะไปลดทอนพื้นที่ของส่วนที่เป็นเครือข่ายสังคม และเมื่อเราใช้ส่วนที่เป็นเครือข่ายสังคม เราก็จะไปลดทอนพื้นที่ของส่วนที่เป็นการวิเคราะห์

   ซึ่งในความเป็นจริงแล้ว เราต้องการทั้งสองส่วน เราต้องการความสามารถในการตัดสินใจในการแก้ปัญหาและเรายังต้องการความสามารถของเครือข่ายสังคม เพียงเพื่อติดต่อกับผู้คน ซึ่งเกี่ยวข้องกับอารมณ์ และศีลธรรมในสังคมรอบข้างด้วย ความต้องการเหล่านี้เป็นไปโดยเปิดเผย เพราะว่าในเครือข่ายสังคม เราต้องการเปิดประตูไปสู่ความคิดใหม่ ๆ

จากการศึกษาของเราพบเห็นอย่างชัดเจนว่า ผู้นำที่มีอิทธิพลจะสามารถกระตุ้นส่วนที่เป็นเครือข่ายทางสังคมให้เกิดการเปลี่ยนแปลงได้อย่างชัดเจน

   (ภาพจาก  https://www.google.co.th/search?q=richard+boyatzis+image&espv)

การมีปฏิกิริยาต่อการเปลี่ยนแปลงด้วยผู้นำที่มีอิทธิพลของผู้คน พวกเขาจะกระตุ้นถึงสามครั้ง ในส่วนของเครือข่ายสังคม สองในสามครั้งนั้นจะใช้ลดทอนอำนาจยั้งยั้ง นอกจากนี้  จากการศึกษายังได้แสดงให้เห็นถึงการกระทำที่เป็นความจำ การระลึกถึงผู้นำที่มีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดจากการทำงานของสมอง การทำงานนี้ยังบ่งชี้ให้เห็นถึงวิธีการปฏิบัติในทางตรงกันข้ามคือ การหลบเลี่ยงการทำงานกับผู้นำที่ไม่มีอิทธิพลด้วย

ส่วนของสมองที่กระตุ้นอารมณ์ด้านบวกมาก  เป็นส่วนที่แสดงให้เห็นถึง การตอบสนองของภาวะผู้นำที่มีอิทธิพล ส่วนสมองที่กระตุ้นด้วยอารมณ์ด้านลบมาก ก็จะตอบสนองในภาวะผู้นำที่ไม่มีอิทธิพลเช่นกัน

ดังนั้น เราไม่ได้สนใจเฉพาะด้านพฤติกรรมและจิตวิทยาเท่านั้น เราต้องเริ่มทำความเข้าใจส่งที่เป็นอยู่ในสมอง ที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็วและไม่ได้เกิดขึ้นในจิตใต้สำนึกมาก่อนด้วย สามัญสำนึกของผู้นำที่มีอิทธิพล จะไม่ทำอะไรง่าย ๆ   แต่สิ่งที่ทำนั้นจะต้องถูกขัดเกลามาอย่างดี

คำถามต่อไปมีว่า ทำไมจึงต้องเป็นอย่างนั้น ทำไมคนที่สูญเสียอิทธิพล  จึงเริ่มที่จะให้ความสนใจผู้คนและสิ่งแวดล้อมที่อยู่รอบข้างพวกเขา

ผู้นำที่มีอิทธิพลจะให้ ความหวัง ความเมตตาและความจริงใจ (Resonant Leaders Create experiences of hope, compassion and mindfulness)

(ภาพจาก https://www.google.co.th/search?q=richard+boyatzis&espv)

                                 Richard Boyatzis, PhD. Case Western Reserve University: บรรยาย

                                                                   สุริยา เผือกพันธ์  : ถอดความแปลและเรียบเรียง

                                                                                 

คำสำคัญ : ความหวัง (Hope) ความเมตตากรุณา (Compassion) ความจริงใจ (Mindfulness) ผู้นำที่มีอิทธิพล (Resonant Leaders)

คำถามมีว่า “ผู้นำที่คุณคิดว่าควรจะเป็นหรือคนที่คุณจะร่วมงานด้วย เป็นคนอย่างไร หนึ่ง เป็นคนที่นำคุณไปพบสิ่งที่ดีที่สุด หรือ ทำให้คุณมีความรู้สึกยินดีที่จะร่วมงาน หรือ  เป็นคนที่คุณพยายามหลีกหลบ เป็นคนที่ทำให้ความปรารถนาดีของคุณสูญสลาย หรือเป็นคนที่จะช่วยให้องค์กรพ่ายแพ้ต่อผู้แข่งขัน”

เมื่อคุณอยู่รอบ ๆ พวกเขา คุณจะพูดและทำอะไร พวกเขาทำให้คุณและคนอื่น ๆ มีความรู้สึกอย่างไร

ประมาณ ร้อยละ 50 ของคนที่อยู่ในภาวะผู้นำ ไม่ได้ใช้ค่านิยมอย่างหนึ่งอย่างใดในการบริหาร

อีกร้อยละ 20 – 30 อาจใช้ค่านิยม ตามทัศนะของแต่ละคน

ค่านิยม (Values) เป็นวิธีการที่ผู้นำสามารถนำไปใช้ได้ เพราะร้อยละ 70 – 80 ของการจัดการ ทำให้บทบาทของพวกเขา นำไปสู่หน้าที่ที่เรียบร้อยยิ่งขึ้น

ภาวะผู้นำคือ ความมีปฏิสัมพันธ์

ภาวะผู้นำคือ ความสัมพันธ์ที่มีอิทธิพล  การอยู่ในท่วงทำนองเดียวกันหรือช่วงความยาวคลื่นเดียวกันกับคนอื่น ๆ

                   
                                         Richard Boyatzis, PhD. Case Western Reserve University

                     (ภาพจาก https://www.google.co.th/search?q=richard+boyatzis&espv) 

ผมหวังว่าสิ่งที่เราพูดถึงกันอยู่นี้จะได้รับการตอบสนองจากคนอื่น ๆ ในเร็ววันนี้ ผมมีความรู้สึกว่ามันเป็นส่วนหนึ่งที่สำคัญ นั่นเป็นเพราะว่า หนึ่งในหลายอย่างที่ผู้นำทำอย่างมีประสิทธิภาพหรือผู้นำที่มีอิทธิพล จะต้องทำคือ ช่วยให้เราเข้าใจบริบทของสิ่งที่เราทำ

พวกเขาก็รู้ว่าผู้ใหญ่ด้วยกันนั้น เราจะไม่เรียนรู้จนกว่าพากเราจะให้ประสบการณ์ใหม่ ๆ ในบริบทของการทำงาน สิ่งที่ทำให้เป็นผู้นำทำอย่างมีประสิทธิภาพ คือ องค์กรต้องมีจุดประสงค์

มันเป็นเหตุผลหนึ่งว่า  ทำไมคนที่เริ่มบริหารจัดการโดยการใช้เงินเป็นตัวตั้ง  จะไม่สร้างแรงบันดาลใจ และปกติจะไม่มีประสิทธิภาพ เพราะการบริหารจัดการของเขา มันมีความสับสนระหว่าง สิ่งที่เราทำคืออะไรและทำไมเราต้องทำ  จุดประสงค์และการวัด จะทำให้เรารู้ว่า มันดีอย่างไร

แต่หนึ่งในหลายสิ่ง  ที่ผมมีโอกาสไม่มากนักในเวลาที่ผ่านมา ในฐานะเป็น CEO ของบริษัทที่มีเทคโนโลยีต่ำ ได้ร่วมประชุมประจำปีของผู้จัดการยอดเยี่ยม ในฟิลาเดลเฟียจำนวน  350 คน  มันมีค่านิยมหลักที่ใช้กันในองค์กร  มันเป็นการเปลี่ยนแปลงที่มหัศจรรย์ เพราะเขาพูดคำว่า ขอบคุณ สวัสดีครับ/ค่ะ  และเขาพูดเรื่องเมืองเล็ก ๆ ในนิวยอร์ค ในเมืองนั้น ปีที่แล้ว ได้ช่วยชีวิตคน 350 ชีวิต ดูแลรักษาคนป่วย 1800 คน ให้รอดด้วยการผ่าตัด มันจะเกิดขึ้นไม่ได้เลยถ้า พวกเขาไม่มี คนอีก  40 คนที่ทำงานเกี่ยวกับออกซิเจนและแก๊ส ในโรงพยาบาล เขายังกล่าวถึงเมืองเล็ก ๆ ทางตะวันตกของเพนซิลวาเนียที่มีผู้คน พ่อแม่ ตื่นขึ้นในตอนเช้า ป้อนข้าวเด็ก ๆ แล้วแต่งตัว และพาพวกเขาไปโรงเรียน ส่วนตัวเองก็แต่งตัวออกไปทำงาน และมันจะเป็นไปไม่ได้เลย ถ้าคนที่ทำงานด้านไฟฟ้าและแก๊สในท้องถิ่น 400 คนไม่ได้ทำงานของเขา ในฐานะที่เขาพูดถึงเรื่องนี้ คุณสามารถสร้างความรู้สึกบางอย่างขึ้นในห้องนี้แล้วเริ่มต้นทำที่นี่

และนั่น การเริ่มต้นเป็นเรื่องสำคัญ เพราะว่าคนที่ผมกำลังนั่งและพูดถึงเรื่องนี้  ยังไม่มีการพูดถึงเรื่องการสร้างค่านิยมหลัก (Steam values) ผมจะสร้างค่านิยมหลัก มันเป็นจุดเริ่มของการกระทำ

                         (ภาพจาก https://www.google.co.th/search?q=richard+boyatzis&espv)                             

ดังนั้น ในบริบทขององค์กร  มีจุดประสงค์ขององค์กร คือ วิสัยทัศน์ หรือภารกิจของวิสัยทัศน์ และมันจะฝังอยู่ในแรงบันดาลใจเสมอ ๆ มันเป็นบางสิ่งที่ใหญ่กว่าพวกเรา เป็นบางอย่างมีค่ามาก และเป็นบางสิ่งที่ทำให้เรามองไปข้างหน้าและกระตุ้นให้เรา เกิดความหวัง

คุณลักษณะอย่างที่ 2 ที่จะเป็นกุญแจสำคัญของความสัมพันธ์เกี่ยวกับเรื่องที่เราพูดถึงอยู่นี้คือ สาระเกี่ยวกับความเชื่อใจและการเอาใจใส่ดูแล (Trust and Caring) เราเรียกว่า ความเมตตากรุณา (Compassion) พวกเราไม่ได้ใช้กันในสังคมทางตะวันตก หรือแม้แต่สังคมชาวพุทธ ใช้กับคนที่มีทุกข์ แต่เราใช้วิธีการทำบุญบริจาคกันมากกว่า การให้การดูแลเอาใจใส่บางคน ไม่ว่าคนที่มีทุกข์หรือสนุกสนาน หรือ คนที่พยายามจะเจริญเติบโดและพัฒนา ซึ่งไม่เพียงแค่เข้าใจ เอาใจเขามาใส่ใจเรา คุณต้องดูแลและทำบางสิ่งเพื่อพวกเขา

ลักษณะอย่างที่ 3 ที่เป็นหนึ่งในความมีปฏิสัมพันธ์เสมอคือ สิ่งที่เราเรียกว่า การดูแลเอาใจใส่ (Mindfulness) ที่เป็นจิตวิทยาอย่างหนึ่งที่เราใช้กันในทุกวันนี้ และบางอย่างก็มาจากปรัชญาทางพุทธศาสนา ซึ่งจริง ๆ แล้ว เรามักพูดกันด้วยภาษาง่าย ๆ ว่า ความจริงใจ

ในสภาพจริงที่บรรดาผู้นำปฏิบัติอยู่ พวกเขารู้และดูเหมือนว่าได้ทำ และมีความซื่อสัตย์อย่างสูงต่อหน้าที่นี้ เป็นทุกสิ่งทุกอย่างของแรงบันดาลใจ แล้วคุณล่ะ

เมื่อคนออกจากสำนักงานของคุณหรือออกจากวงสนทนา พวกเขารู้สึกมีแรงบันดาลใจหรือไม่ ตื่นเต้นหรือไม่ ถ้าพวกเขาไม่ คุณก็ไม่ใช่ผู้นำที่มีประสิทธิภาพ

                               
                                 (ภาพจาก https://www.google.co.th/search?q=richard+boyatzis&espv) 

มายา แองเจลลู (Maya Angelou) กล่าวในวันสำเร็จการศึกษาที่ Case Western Reserve University เมื่อสองสามปีก่อนว่า

 “จากการสังเกตของผม ในอนาคตนี้ คนจะไม่จดจำสิ่งที่คุณพูด  สิ่งที่คุณทำ แต่พวกเขาจะจดจำ สิ่งที่คุณทำให้พวกเขามีความรู้สึกอย่างไร”  (It is my observation that in the future, they will not remember what you said, they will not remember what you did, but they will remember how you made them feel.)

นี่แหละคือ สิ่งที่จะมีผลต่อการเป็นผู้นำที่มีอิทธิพล (Resonant Leaders) ของเรา  

ในกระบวนการทั้งหมด หนึ่งในหลาย ๆ สิ่งที่ควรจะย้ำเตือนกันคือ มันเป็นสิ่งที่ไม่ตายตัว ในความมีปฏิสัมพันธ์ของพวกเรา เราสามารถมีผู้นำที่มีอิทธิพลที่ยิ่งใหญ่ได้ แต่ก็ยากมากที่พวกเขาจะรักษาสถานภาพนั้นไว้ได้ นอกเสียจากว่า คุณจะต้องใช้พลังงานอย่างมาก เพราะว่า เมื่อถึงเวลานั้น อาจจะทำให้คุณต้องออกไปเสียด้วย ในเวลาเดียวกัน

ดังนั้นสิ่งหนึ่งที่บ่อยครั้งอาจเกิดขึ้นได้คือ ผู้นำที่มีอิทธิพลยากที่จะรักษาสถานะไว้ได้ เพราะว่า มันเป็นส่วนหนึ่งที่ทำให้เครียด คุณอาจนั่งอยู่ในตำแหน่งนั้นได้ มันดูพูดง่าย แต่ยากที่จะปฏิบัติ

ดังที่ผมได้ชี้ให้เห็นถึงข้อมูลเมื่อ 40 ปีที่ผ่านมา

Richard Boyatzis, PhD. Inspiring Leadership through Emotional Intelligence. Case Western Reserve

 University. Courser, 2015.

ห้องนิ่งเงียบ (Classroom of Silence)

                                                                                                                                         

                         (ภาพจาก https://www.google.co.th/search?q=Eleanore+Hargreaves)

                                                                                             สุริยา เผือกพันธ์ : แปลและเรียบเรียง

                “Clare talks to Dr. Eleanore Hargreaves : How do we learn ?” - University of London

เราทุกคนมีวิธีเรียนเหมือนกันหมดใช่ไหม ?

เป็นคำถามที่ชวนสงสัย ดร. อีลีนอร์ ฮาร์กรีพส์ (Eleanore Hargreaves) แห่งมหาวิทยาลัยลอนดอน (University of London) อธิบายว่า มันขึ้นอยู่กับว่าผู้เรียนมีจุดมุ่งหมายในการเรียนอย่างไร เรียนเพื่อให้มีความรู้จะเรียนด้วยการย่อยและดูดซับความรู้ จะเรียนรู้ทักษะก็ต้องลงมือทำและฝึกฝน เรียนเพื่อที่จะเข้าสังคมและเป็นคนมั่งมีก็มีวิธีของมัน เรื่องนี้องค์การยูเนสโก (UNESCO) กล่าวถึงจุดประสงค์ของการเรียนรู้ว่ามี 4 จุดประสงค์คือ เรียนเพื่อรู้ เรียนเพื่อทำ เรียนเพื่อการมีชีวิตร่วมกันและเรียนเพื่อที่จะเป็น

ถ้าเราต้องการเรียนเพื่อการทำบางอย่าง อาจใช้วิธีการทำตามบางคนที่ทำสิ่งนั้นได้ดี โดยฝึกฝนทีละเล็กทีละน้อย เรียกว่า Apprentice model ซึ่งอาจต้องมีการจดจำข้อมูลบางอย่างที่เกี่ยวกับทักษะด้วย ถ้าต้องการเรียนรู้เพื่อการเป็นคนดี มีความเมตตากรุณา อาจต้องมีวิธีการแบบ Apprentice model มีการวิพากษ์วิจารณ์ เรียนรู้จากการอ่าน การประชุมร่วมกับคนเหล่านั้น ศึกษาประวัติของพวกเขา หรือผ่านกิจกรรมการสนทนากับคนที่อยู่รายรอบ ทำการค้นคว้าและสะท้อนความคิดเห็นจากการปฏิบัติของเราและการวิจัยเป็นส่วนหนึ่งที่จะต้องใช้ประกอบการเรียนรู้ในแนวนี้

ดังนั้น เมื่อเราเรียนรู้นั้น จะเรียนด้วยวิธีใดขึ้นอยู่กับว่า เรามีจุดประสงค์ในการเรียนรู้อย่างไร จุดประสงค์การเรียนรู้ที่ต่างกันทำให้มีการเรียนรู้ที่ต่างกัน เป็นเงื่อนไขเฉพาะที่จำเป็นของการเรียนรู้ และแน่ละมันอยู่ที่ว่าอะไรคือสิ่งที่เราจะเรียนรู้ด้วย

           (ภาพจากhttps://www.google.co.th/search?q=Eleanore+Hargreaves)

ดังนั้นรูปแบบ (Model) แรก ถ้าเราอยากจะเรียนรู้การจดจำข้อมูลข่าวสาร เราต้องมีสถานที่ที่เงียบที่สุด ที่จะทำให้เรามีสมาธิและไม่มีใครมารบกวน ลักษณะนี้มันเป็นรูปแบบโดยทั่วไปที่เห็นได้ง่าย ๆ ห้องเรียนแบบนี้รัฐบาลหลายแห่งใช้เป็นสถานที่จัดการเรียนรู้

แต่ถ้าเราอยากจะเรียนรู้เพื่อที่จะเป็นอะไร หรือการมีชีวิตร่วมกับผู้อื่น แล้วใช้ห้องเรียนแบบที่ว่า เราจะมีความยากลำบากในการเรียนรู้เพื่อการบรรลุจุดประสงค์เหล่านั้น โดยเฉพาะถ้าเรามาจากวัฒนธรรมที่ต่างกัน

อย่างไรก็ตามการประยุกต์ใช้จุดประสงค์ของการเรียนรู้ทุกรูปแบบมาใช้เพื่อการเรียนรู้ น่าจะทำให้การเรียนรู้ได้ดีขึ้น

โดยทั่วไปเราจะเรียนรู้ได้ดีขึ้น เมื่อเรามีความสะดวกสบาย มีงานวิจัยในห้องเรียนชาวปาเลสไตน์ (Palestinian Classroom) 2 กรณีศึกษา พบว่า เมื่อนักเรียนรู้สึกหวาดกลัว (felt fearful) เป็นที่ประหลาดใจอย่างยิ่งว่า หลาย ๆ ครั้งเขาจะไม่เปิดใจรับการเรียนรู้ (their minds shut down)

ดังนั้น แม้ว่าเราจะเคยพยายามจดจำบางสิ่ง ถ้าอยู่ในภาวะความกลัว จะทำให้เรียนรู้ได้ไม่ดี แน่ละถ้าเราอยู่ใกล้คนที่น่ากลัว การเรียนรู้แบบใช้ชีวิตร่วมกับผู้อื่นย่อมไม่ประสบความสำเร็จ แม้แต่การเยาะเย้ยถากถาง ซึ่งมีอยู่ในโลกของความเป็นจริง ก็ไม่ช่วยให้ห้องเรียนเป็นสถานที่ส่งเสริมการเรียนรู้แบบการใช้ชีวิตร่วมกันและเรียนรู้เพื่อความรุ่งเรือง

โดยทั่วไปด้านหลักของห้องเรียนชอบความเงียบ (Value Silence) คนส่วนมากในห้องเรียนจึงเป็นคนเงียบ ๆ บางครั้งการทำตาม เชื่อฟังก็เป็นค่านิยมด้วย การวิพากษ์วิจารณ์ ความหลากหลาย การคิดด้วยตนเอง การสร้างสรรค์ ความสัมพันธ์กับคนอื่น ๆ เป็นข้อจำกัดของการเรียนในห้องเรียนแบบนี้

ในประเทศประชาธิปไตยก็มีห้องเรียนแบบนี้ แบบเผด็จการนิยม

         (ภาพจากhttps://www.google.co.th/search?q=Eleanore+Hargreaves)

มีทฤษฎีมากมายที่กล่าวถึงว่า ทำไมจึงมีห้องเรียนแบบนี้ คนที่เป็นรัฐบาลส่วนใหญ่มาจากคนในสังคมชั้นสูง พวกเขามีชีวิตที่มั่งคั่ง เป็นคนที่มีอภิสิทธิ์ทางการศึกษา ตัวอย่างมีให้เห็นในโรงเรียนระดับประถมศึกษาของรัฐบาลในบางประเทศ

ผู้นำมีจุดประสงค์ที่จะนำทั้งความคิดและนำชีวิตคนอื่น ๆ  ในระบบโรงเรียนของรัฐบาลที่ไม่ต้องจ่ายเงินมาก ทำให้คนมีความเชื่อว่า ความยากจนของประชาชนเป็นบาปติดตัวมาแต่กำเนิด (Inherently evil) พวกเขาต้องเชื่อฟังและทำตามคนชั้นสูง มันง่ายต่อการควบคุม ดังนั้น โลกแห่งละครหรือชีวิตจริงมันมีอยู่ในระบบโรงเรียน เรามีนักเรียนอย่างน้อย 30 คนต่อห้อง ในหลายประเทศก็เป็นเช่นนี้ จำนวนดังกล่าวมีมากเป็น 2 หรือ 3 เท่าต่อครู 1 คน

ดังนั้น สิ่งที่ดีที่สุดคือ การบังคับให้เชื่อฟังและทำตามครู

ในที่สุด เราต้องกลับมาคิดใหม่ถึงรูปแบบทั้งหมดว่า ถ้าไม่อยากเป็นเผด็จการจะทำอย่างไร

แน่ละทุกคนเห็นด้วยที่การเรียนรู้จะต้องมีครู ที่มีอำนาจหน้าที่เป็นที่เคารพของนักเรียน แต่คำถามมีว่า หน้าที่ครูคืออะไร

หลาย ๆ กรณีต้องไปบังคับในสิ่งที่เด็กไม่เลือก โรงเรียนไม่ได้ถามนักเรียน เกี่ยวกับว่าเขาจะเรียนอะไรและอย่างไร ใครจะสอนพวกเขา

กฎเกณฑ์ ความชอบ การสุ่มถาม ความมีอิสระของครู เหล่านี้ เป็นอำนาจหน้าที่ของครู ที่จะทำให้ห้องเรียนแบบเผด็จการลดลงไป อำนาจหน้าที่นี้ไม่ใช่อำนาจหน้าที่ในทางกฎหมาย แต่เป็นอำนาจหน้าที่ทางสำนึกในวิชาชีพ ทักษะความชำนาญต่าง ๆ ของครู

ขณะเดียวกัน นักเรียนก็ต้องมีการพัฒนาอำนาจหน้าที่ของเขาควบคู่ไปด้วย มีคำที่เหมือนกันที่น่าสนใจมากคือ อำนาจหน้าที่ (Authority) กับความมีอำนาจหน้าที่ (Authorship)

ถ้าเราพัฒนานักเรียนให้พวกเขามีความมีหน้าที่ อำนาจหน้าที่นั้นจะมาถ่วงดุลกับอำนาจหน้าที่ของครูอีกทางหนึ่ง

ปล. Dr. Clare Brooks อาจารย์ผู้สอนในรายวิชา Education in the Future : University of London